「インナーワークライフ」とは、仕事・業務を通じて社員の一人ひとりの心に生まれてくる３つの要素、感情・認識・モチベーションをまとめた言葉です。なぜこの３つを一つにまとめているかというと、

・自分の仕事に価値（認識）を感じると、やる気（感情・モチベーション）を感じる。

・機嫌（感情）が悪い日は、何事もマイナスに考えたり（認識）、何もしたくなくなる（モチベーション）。

といったように、これら３つの要素が相互作用するためです。

　感情をご存じない方はいないと思います。

感情といっても多種多様であるため、ここではざっくり２つのポイントにまとめて注目してください。

　①快か不快か（プラスかマイナスか）

　②感情の強度（強さ）はどれくらいか

例）・仕事について上司から軽く励ましてもらった（プラス・中）

 　   ・昼休憩中に、同僚が差し入れをくれた（プラス・小）

　　・作っていた資料のデータが消えた（マイナス・大）

　　・上司がいつも否定的なフィードバックをする（マイナス・大・持続的）

例）・仕事について上司から軽く励ましてもらった（プラス・小）

　　　→「この上司は部下思いの良い人だ」「この仕事には意義があるのだろう」

　　　　「今日は上司の機嫌がいいのかもしれない」「自分は上司に気に入られている」など

　  ・昼休憩中に、同僚が差し入れのお菓子をくれた（プラス・小）

　　　→「あの同僚は優しい」「どこにいったのだろう、聞いてみよう」

　　　　「同僚は気前がいい」「仲間思いなやつだ」「おいしそうだな」など

　　・作っていた資料のデータが消えた（マイナス・大）

　　　→「最悪だ、作り直しか」「仕事が進まなくなったぞ」「今日はついていない」

　　　　「なぜ旧型のPCを使うのか、会社が買い替えていなかった責任だ」など

①外発的な動機付け：外部から与えられるモチベーション

　例）昇進・お金・賞賛・締め切り・ご褒美など

②内発的な動機付け：個人の内側から湧き上がるモチベーション

例）仕事への深い没頭・楽しみ・やりがい・熱中

③関係的・利他的な動機付け：他人との関わりの中で生まれるモチベーション

例）メンバーとの仲間意識・グループや社会への貢献

一人ひとりの中には、この３種類のモチベーションが共存しながら存在しています。

　ここで部下のやる気を安易に高めようとして外発的な動機付けに頼る上司は多いのですが、数多くの研究からインセンティブなどの外発的な動機が高まるほど、ほかの２つの動機が損なわれて長期的なモチベーションを減らしてしまうという事実が分かっているのです。そのためマネージャーは、特に２つ目の「内発的な動機付け」をいかに部下の中で高められるかが、重要な役割となってきます。

　ここで絶対に忘れてはならないのは、会社の戦略がたとえどれだけ優れていても、それを実行するのはあくまで組織内の社員たちであることです。

そして社員たちの発揮できる能力は元々の素質で固定されているのでなく、インナーワークライフの日々の状態で大きく変動するということです。

　インナーライフワークは仕事そのものから直接的に得るものであり、たとえありふれた些細な出来事であっても大きな影響を及ぼしうる可能性があります。

本著ではマネージャーが社員のインナーワークライフを高めるために最もすべきことを「チーム・部下にとってやりがいのある仕事が、毎日少しでも進歩するように支援すること」であると結論をだしています。

しかし、これだけではわかりづらいため、次回からは「インナーワークライフを高める３大要素」をランキング順で解説していきます。