倉敷化工株式会社（ブランド名：KURATECA）様は、1964年に岡山県倉敷市で自動車用防振ゴムの生産からスタートし、振動制御技術を核に多岐にわたる分野で活躍されています。国内3社の関連子会社と、タイ・中国・韓国・メキシコのグローバル拠点を活かし、岡山発のテクノロジーで世界中に“快適な空間”をお届けすることを使命とされています。
「VUCAの時代と言われるように、変化のスピードは非常に速く、上司の指示を待っているだけでは対応できません。自分で判断し、行動できる“自律した人材”が不可欠です。社員一人ひとりが主体的に動けることが、組織を強くする鍵だと考えています」（常務取締役 水川氏）
社員が自分の強みを発揮し、やりがいを感じながら成長していく、その仕組みづくりが、現在進められています。
今回のインタビューでは、常務取締役の水川様（写真左）と総務人事部長の南部様（写真右）にお話を伺いました。
01．背景
02．次世代経営層への期待
03．研修概要
04．研修の様子
05. 参加者の声
06. 受講生の変化
07. 今後の展望
自動車用ゴム部品、産業用防振・防音・緩衝機器の製造販売及びコンサルティング、エンジニアリング、その他技術の開発、売買
[ 所在地] 〒712-8555 岡山県倉敷市連島町矢柄四の町4630
[ TEL ] 086-465-1111
[ FAX ] 086-465-1256
[ 創業 ] 1964年3月25日
[ 資本金 ] 3億960万円
[ 代表者 ] 深野 幸一（ふかの こういち）
892名（単体）
「次世代経営層の育成」は、2021年の社長交代を機に弊社の重要な経営テーマになりました。
従来は、事業部長や役員として経験を積んだ後に海外子会社の経営を任せるのが一般的でした。しかし、このやり方では将来の経営を担える人材が不足することが予想されました。
そこでトップの強い想い「事業部長になってからでは遅い。もっと早く経営を体感させたい。」を受け、将来の経営幹部候補を部長クラスの段階から海外子会社へ派遣し、経営を経験させる仕組みに改めました。
中国に赴任すれば、言語や文化の違いと向き合うことになります。異文化環境で組織を率いるのは容易ではありませんが、重圧のかかる場でこそ「人を動かす力」が養われます。
また、子会社の社長や経営幹部として現地の市場や競合を把握し、自社の強みをどう活かして成長につなげるかを考える経験は、将来の経営幹部にとって不可欠です。こうした実戦的な海外経験が、経営者としての力を育てると考えています。
本社の経営陣は、次世代を担う幹部候補が小さな失敗を恐れず挑戦できるよう支援しています。現地とコミュニケーションを密に取りながら、経営判断や組織づくりを伴走してサポートしています。
さらに現在は、SWITCH WORKSさんにお願いしている「次世代経営者研修」を実施しています。これは海外赴任予定の部長クラスを対象に、将来を担う経営人財としての心構えや基礎を養うことを目的に始めた研修です。
こうした仕組みの転換期にある今、次世代を担う人財をどう育てるかが極めて重要です。人事部が特に意識しているのは、「意識の転換」と「覚悟の醸成」です。
経営を“自分ごと”として捉えられる人財に
本研修プログラムは今回で第4期を迎えます。第1期は海外赴任前の準備を目的に部長クラスを対象としていましたが、いまでは目的や対象が拡大し、課長クラスも参加するようになりました。対象層が広がると「次世代経営幹部」という認識が希薄になる懸念があるため、厳しい経営環境で組織を率いる人財の重要性や期待を改めて明確に伝える必要があります。今回は参加者全員と個別面談を行い、研修の意義と参加者への期待を丁寧に伝えました。
人事部が目指すのは、単なる“研修参加”ではなく、”経営人材としての覚悟を持ったスタート”です。研修を通じて、部署内での人財育成や問題解決に主体的に取り組む覚悟を醸成しています。
また、研修では部門や拠点を越えた参加者構成を意識しています。社員数が増えると部門間に見えない壁が生まれがちです。あえて拠点や部署が混在するメンバーで学ぶ機会を設けることで、普段接点のない社員同士にも信頼関係が生まれます。
この“人と人の絆を深める研修”が、組織の風通しを良くし、新しい挑戦の土壌になっていくと考えています。全社・部門間での横のつながりが強化されれば、さらに強い組織になっていくと考えています。
本プログラムは「自己理解」「育てる力」「考える力」をテーマに、次世代経営者に必要な知識を学び、「自身が目指す経営幹部像」を描けることを目指します。
6日間のプログラムを4か月間で学び、さらに半年後に振り返り研修を行います。
期間を通じて重視するのは、「他者を批判するのではなく、自分を磨くマインド」です。
プログラムは自己理解・他者理解から始まり、自分や他者の思考の癖や弱点を把握した上で学びを深めていきます。そのため、受講者は自分がどう成長すべきかを実感し、「学ぶ内容を自分ごと」として捉えられる構成になっています。
内容は、カウンセリング・コーチングの基礎、問題解決手法、プレゼンテーション方法など、指導者に必要なスキルを網羅しています。実践的に学ぶ場面が多いことも特徴の一つです。例えば、アセスメントを用いたワークで自身の課題を顕在化させたり、カウンセリングやコーチングを用いた部下対応のロールプレイを行い、受講生同士でフィードバックし合ったりします。知識を「知る」で終わらせず、実体験を通じて身につける場面が多く設けられています。
講座間には課題図書や事前課題も提示され、継続的に学習を続けられる仕組みです。6日目には、参加者が経営陣の前で「経営幹部としてどのように成長していきたいか」、という「自己の成長戦略」をプレゼンテーション形式で発表します。当日は上長や役員も参加し、発表に対するフィードバックが行われます。
今回は、7日間のプログラムを終えた第3期生の学習内容と様子を紹介します。
第3期生は、次世代経営者候補10名で構成されました。
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1日目：MBTI検査*を活用して先天的に持つ自分の特性を把握し、「自分はどんなリーダーになりたいか」を改めて問い直しました。
2日目：自身の仕事力の強み・課題を分析・特定し、自己理解を深めました。また、架空の業務課題（ケース）を題材にしたディスカッションを通じて、自己評価と他者評価のギャップに気づき、今後伸ばしたい仕事力と具体的な改善行動を明確にしました。
3日目：「受容・共感・一致」を軸にしたカウンセリングマインドを学びました。これにより、部下育成の出発点である「相手の話を評価せず受け止める」という実践的なスキルを習得しました。
4日目：コーチング演習では、実際の職場課題をテーマに、相手を目標達成へ導く対話に挑戦しました。演習を繰り返すことで、質問の仕方次第で相手の思考が深まることを実感しました。
5日目：自部門の課題を問題解決プロセスに沿って整理しました。その後、フォーマットに沿って資料化し、プレゼンテーションスキルの実践練習まで行いました。
6日目（最終発表）：約3カ月かけて各自が取り組んだ個人課題・組織課題の成果や気づき、そして次世代経営層としての今後の成長戦略が次々と披露されました。会場では経営陣からの鋭いフィードバックが飛び交い、受講生同士の活発な意見交換も行われました。研修終了後は、一人ひとりが自職場に戻ってからも「継続的に課題に取り組んでいこう」という決意が強まった様子がうかがえました。
そして約半年後には、7日目にあたる振り返り研修を実施し、参加者同士が自らの変化についてプレゼンテーションしました。多くの受講者が「自分の関わり方が変われば、チームも変わる」という実感を語りました。また振り返り研修では、合わせてP/LやB/Sといった財務の基礎知識も学び、経営者としての視座をさらに高めました。
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以上の工程を通じて、単にノウハウを学ぶだけでなく、組織をけん引する立場としての覚悟を醸成する研修として、確かな手応えを得られた7日間となりました。
※MBTI検査とは・・世界50か国以上で活用されている性格タイプ理論に基づく心理検査で、思考や行動の傾向を16タイプに分類し、自分自身や他者理解を深めるためのツールです。
※写真は第4期生の様子です。
【第3期生の声】
■最初はどうなるのだろうと、期待と不安が入り混じった状態でしたが、自己理解が深まり、不足していた能力を補えました。自分自身が新しい方法で課題や関わる人たちに応じられるようになったこと等、多くの気づきと変化がありました。継続的にこれらに取組むことで、実績を出していきたいと思いますし、自分自身にも期待しています。
■コーチングスキル、傾聴スキル、カウンセリングスキルなど今までできていなかった技術を知ることができ、実務で活用できました。また、コンピテンシーを鍛えることで、経営者として何が必要か考えるきっかけとなりました。
■同じ課題に取り組むメンバーのアウトプットを通じて、普段何を大切にして業務に当たっているかを知ることができ、貴重な経験でした。メンバーの性格や考え方も、以前より理解できるようになりました。
■覚悟が変わりました。さまざまな部門や立場で活躍している方々と研修を受ける事ができよかったです。お互いを尊重しながら、より良い倉敷化工にしていきたいです。
【水川常務からのコメント】
MBTI（自身の性格タイプ分析）、カウンセリング、コーチングなど「人に焦点を当てた構成」が良いと感じています。
まず自分を知り、その上で部下との関わり方を学ぶという順序は非常に工夫されています。参加者の多くがMBTIを初めて体験し、自分のタイプを理解することで多くの気づきを得ていました。
講師の川路氏によるエネルギッシュな指導も大きな刺激になっており、受講者にも良い影響を与えていると感じます。今年は最終発表に向けて「プレゼンテーション虎の巻」も提供いただき、毎年の受講生の特性に合わせてプログラムをブラッシュアップしていただいているため、より成長につながる内容になっていると思います。”
研修を通じて最も大きな変化が見られたのは、受講者が「自分の役割を経営視点で捉えるようになった」点です。
直近の第4期生は、部長級中心に構成された1～3期生とは異なり、課長級が中心となりました。初めは“経営人材になる”という実感が薄かった人も多かったものの、研修を経てその意識が芽生えたと感じています。
また、1〜3期生の受講後の様子を見ると、自部門中心の視点から会社全体にとって何が最適かを考えるようになり、他部門と連携して提案する機会が増えるなど、日常業務にも変化が現れています。
過去の受講生の中には、すでに海外赴任や部署異動を経て新たな役割を担う人財もおり、研修が確実に成果へとつながっています。
かつては自部門のことだけを考えていた人たちが、今では“会社全体をどう良くするか”を語るようになりました。これは非常に大きな変化です。
～次世代経営人財を計画的に育成～
今後は、将来を担う次世代の経営層を、計画的に育成・拡充していきたいと考えています。経営を考えるためには、自分の部署を理解するだけでなく、社内の他部署についても知り、より広い視野で物事を見ることが不可欠です。
そこで当社では、若いうちから複数の部署を経験させるローテーション制度を導入し、30〜40代で専門職と管理職のどちらを志すかを選べるキャリア設計を目指しています。3年ごとに異動すれば、20代のうちに3つの部署を経験することが可能です。各事業部と連携しながら、段階的に人財を育てていく計画を進めています。
また、部長にふさわしい人財を早期に育成するため、係長級に対する教育体制の整備にも力を入れていきます。第4期生には女性が2名参加しており、女性課長の数も増えつつあります。優秀な人財は早めに選抜し、部長候補としての育成に注力していきたいと考えています。
一方で、育成を担う部長自身の指導経験が十分でないことは課題です。そこで受講者の成長を日常業務での対話を通じて支援し、期待する役割や行動を明確に伝えて成長を後押ししてほしいと考えています。部下が「背中を見て学ぶ」のではなく、「育成する文化」を現場に根付かせていくことが目標です。
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