ピープルソフトウェア株式会社様では、変化のスピードが急激に加速する今の時代に、お客様の期待を超えて「感動をしていただける価値」を提供するため、自発的に学び、成長していくことができる人材の育成に取り組まれています。
今回は、代表取締役の横道様、常務の川崎様、教育担当の竹澤様にお話を伺いました。
課題・背景
顧客の期待を超えるサービスを提供していくために、時代の変化に対応するだけでなく、常に最新の知識を学び先取りしていける人材を育成することが急務の経営課題だと考えた。
成果・効果
・自発的な学びが促進できる場を設け、自由な発想や意見が言える風土を構築した。
・研修での交流により、組織内のコミュニケーションが活発化した。
受託ソフトウェア開発
自社SaaS製品・パッケージ製品の開発
提供・販売等
[ 設立年月日 ]
1982年 12月
[ 資本金 ]
9,800万円
[ 代表者 ]
代表取締役社長 横道 彰
139名（2022.02.24時点）
「変化のスピードを超える人材を」
近年、ますます変化の激しい時代となってきており、過去と比べると格段に変化のスピードが速くなっています。例えばIT・デジタル技術では、10年前と今とではプログラムに使用する言語の種類も圧倒的に増えてきており、前の現場で覚えた技術が次の現場では使えない、ということも多くあります。したがって、常に最新の技術を学び、身に付けていく必要があります。
さらに、私たちは世の中の変化のスピードに対応していくだけでは不十分で、プロフェッショナルとしてお客様の要望に高いレベルで対応し、品質・機能を担保していかなければなりません。今は、小学生でもプログラムが作ることができ、市民プログラマーが自分たちの業務改善のためにプログラムをつくる時代となりました。プロとしてお客様に喜んでいただけるものを提供するためには、知識を次々にアップデートして、常に学び続ける必要があります。
しかし、自ら進んで学び続けることは簡単ではありません。未来に向けての自己研鑽に対する姿勢には個人差があります。例えば、今、重要でやりがいのある仕事に取り組めていると、個人として判断していたとすると、未来に向けての学びまでは手を出さないと個人で判断する場合もあると思います。
そこで、未来への学びについて個人任せにするではなく、社員が「自ら学び、吸収しにいく」というマインドを高めていける仕組みを、“組織として”作ることが大切だと考えています。
「自ら学び続ける人・組織を作る」
新たな知識をつけていくための方法として、OJTなどで仕事を覚えていく方法があると思います。しかし、私たちのフィールドでは、仕事をしながら学ぶ、教えてもらう、というだけでは、変化のスピードについていくことすらできません。だからといって、人から指示されて勉強しても、本人がやらされ感を感じてしまい、知識が身につかないことが多いと思います。
「自ら学ぶ意欲が沸き上がってくるような人材」を育成していかなければ、2050ビジョンまで到達するのは難しいと考えています。会社の未来を支えるのは今の社員であり、その社員が学び続けられる環境をつくり、背中を押す仕組み作りをするのが、今の経営課題だと考えています。
そのため私たち経営層は、学び続け、お客様に感動してもらえるサービスを提供するため、今の時代に戦っていけるエンジニアを作るために、様々な取り組みを行っています。
「仕事には100点がない。ゴールに向かって考える」
私たちが受けてきた教育は、知識を一方的に与えられる詰め込み型が多く、そこは正解がある世界で、正解の到達度として100点満点の点数もあります。しかし、仕事には確実な正解はありません。仕事にあるのはお客様のゴールで、そこに向かって今ある技術を使ったり、新たに技術を生み出したりして一緒に歩むことで、正解を探したり、作っていかないといけません。この方法は今まで詰め込み型の教育では学べていません。
また、新しいチャレンジという事に関しては、現代のIT・デジタル技術は社会インフラを構成するまでになっており、その分野では欠陥や失敗は許されません。そのため、エンジニアといえども新たなチャレンジよりも、既に実績があったり、信頼性が検証済みの技術や、自分がやったことのある得意分野を再現するという方向に行きがちです。
しかし、それだけをやっていては、新たな知識は身に付きませんし、新しいことに取り組んでいかないとお客様を感動させる品質・機能の提供まではできません。私たちは、その学びのための一歩を踏み出しやすいように、会社として組織的にバックアップしていきたいのです。仕事に関しても、教育に関しても、正解がわからなくても、正解だと思うものに向かってトライ＆エラーを繰り返しできる環境を作るため、経営自身も試行錯誤をしています。
「０から１へのきっかけ作りを」
弊社では、「自ら学びたいという意欲が沸き上がってくるような人材」を育成するために様々な取り組みをしています。例えば、プログラミングコンテストがあります。これは、参加者が、指定された技術を用いて作品を発表するものです。コンテストの中で知識を共有し、グランプリや順位を決め、賞金を出しています。
コンテストのテーマは参加の敷居を下げる工夫をしていて、昨年はゲーム作成という形式をとりました。エンジニアでなくても参加・作成が可能な参加条件にして、皆が楽しめる内容になっています。希望者は全員参加可能としています。座学で学ぶことも必要ですが、手を動かして学ぶ方が学習効率は高いと考えております。
そのほかにも、社内勉強会、コミュニティー作り（委員会、部活）などにも力を入れています。様々な仕掛けを通して、勉強したいけど、何から始めたらよいかわからない人にきっかけを提供したり、楽しめる取り組みを通じて、新たな知識習得に対するハードルを下げていくようにしています。学びへの取り組みが０から１になるような場やきっかけをつくり、あの手この手でやる気スイッチを押せるように取り組んでいます。
ただ、会社から「なんでも好きなことをしていいよ」と言われても、社員からはなかなか「やりたい！」と言い出しにくいものだと思います。そこで、弊社では、誰かが出したよいアイデアや、試みを偶発的な出来事で終わらせないために、良い行動があれば「制度・ルール」にしてしまうようにしています。100人に一人ぐらいは、「あれがやりたい！」と言える突破力のある人がいるかもしれませんが、皆がそうではないので、よいアイデアや発想を拾っていくためには、仕組み化することが重要です。
「自由なアイデアが生まれる場を」
私たちが「感動価値創出」という企業理念を作った時、それに取り組む仕込みの時間として「感動価値創出時間」というものを設定しました。これは全社員が月10時間は自分の好きなことをしていい時間とする仕組みです。この時間に加えて、活動のための備品、例えば個人で買うには高額で買えないものを会社が備品購入し、個人やチームで自由に実験をしたり、試したみたいと思っていたことにチャレンジできます。例えば、ドローンを購入し飛ばしてみる、3Dプリンターで何か作ってみる、VRゴーグルを使って…などをしています。
目的は事業化や何かの成功を求めるものではなく、自由な発想や意見を出す仕組みをつくることです。既存事業だけに力を入れていては、新たな発想や向上心をもつことが難しいと考え、10年程前からこの取り組みを始めました。この取り組みを通じて、社員には、実際に取り組んで初めてわかることがいかに多いかということを実感してもらっています。さらに、これらの時間で試したものの中には、社内ツールとして実用化したものもあります。そのひとつに座席表アプリがあります。これはフリーアドレス制で誰がどこに座っているか分かりやすくしたり、コロナ予防のための部屋の定員管理もできたりするもので、弊社では実際にそれを活用しています。
「否定から入らず、肯定から入ること」
上司になる人は、部下が突拍子のないことを言ってきたとしても、否定や突き放すことは決してせず、なぜ部下がこんなことを言ってくるのかと考え、そのために何をしたらよいかを一緒に考えることを徹底しています。常に肯定することから新たな発想や価値が生まれると考えています。また、役員と部長以上の管理職は、社内から自由な発言や発想が生まれるよう、全社横断での環境づくりに努めています。例えば、社内で新たなツール導入や取り組みを始めた時は、全部署へ共有し、全社員が「そんなこともやっていいんだ！」と思えるような環境を作っています。
そして、自ら発信できる、自発的に学んでいける社員を一人でも多くを増やしていきたいと思います。我々はそのための環境を整え、その人数がある程度の割合に達することを目指したいです。そうすればそれが社風となり、全体が自走する組織に変わっていくと期待しています。
「教育は種まき」
社員教育については、社内からのニーズも大事なのですが、第三者のサービス（教育コンテンツやコンサル会社）も利用するようにしています。外部からの視点を入れることで、自分たちでは気づかないところにも気付けたり、社員に刺激を与え、やる気スイッチのようなきっかけを作ったりすることも重要だと思っています。研修では成果を求めがちですが、種まきのようなものだと考えており、外部の刺激を受けることで、その人のスイッチを押すことにつながることもあれば、すぐに学んだことが活きなくてもいつかの将来に活かせる知識となればよいと考えます。
また、新たなものを生み出すためには、研修などで「型」を学ぶことも必要だと思いますので、ベースとなる知識や理念の浸透等は外部の研修で取り入れています。SWITCH WORKSさんでは異業種交流型のアカデミーを利用したり、VISION浸透の研修を実施しています。研修を通じて社内の共通言語が増えましたし、研修の時間と場を共有することで全社横断のつながりも強くなりました。情報交換する機会も増え、社内の風通しが良くなったと感じています。
最近は、弊社での教育に対する様々な取り組みを採用説明会で話すと、学生の反応がとても良くなりました。教育に対する考え方や、社内の風通しのよさに魅力を感じてくれているようです。今後を支える優秀な方が入社してくださる可能性が高くなりますので、うれしく思っています。
「ＰＸ ～30年後も活躍する企業へ～」
私たちには、ＰＸ（ピープルトランスフォーメーション）という社内改革プロジェクトがあり、「2050ビジョン」（30年後（2050年もピープルが活躍している状態を作ろう）ということをテーマとし、社員全体で様々な取り組みを続けています。そのためには技術も含めてたくさんのテーマがありますので、目指している姿に向けて何をするべきか、優先順位を決めて進めています。
最初に取り組んだのはビジョンをつくること、これを全社で取り組みました。最初はビジョンがつくれるかなという雰囲気があったと思います。それが1年前なんですが、そのときの雰囲気と比べると、今は予想できなかったほどの自立性と自主性で取り組みが進んでいることを社員自身が実感していると思います。もちろんこれで十分というわけではありません。まだ成長途中なので、引き続きこの流れを推進していきたいですね。
「未来を支えるエンジニアを作る」
最終的には、若い人材が会社を支えていってくれる中核に入ってきてほしいです。私たちの時代でも、若い社員の中に指示を待つだけでなく自分で考えて行動してきた人がいて、それが今の幹部になっています。しかし、かつては今と比べると緩やかな変化だったので今よりの難易度が低かったと思います。今の時代は5年間変化がないままだったら、取り残されて会社が傾くかもしれません。そのため、社員の皆に急速に成長してもらわないとまずい、という危機感をもっています。彼らが自ら考え、学び、行動できるようになることが会社の成長に不可欠です。
私たちの仕事は、基本的には、製造現場や小売りの方を支える裏方なので、本来はフロントのお客様の意識が変わらないと変化は訪れません。しかし、コロナの影響でそこが大きく変わってデジタル化が進んでいます。これからは、私たちもこのデジタル化にどう貢献できるか、ITでどんな未来を提案できるか、もっとお客様へアピールするようなスタイルに変えていく必要があると思っています。
さらには「感動価値創出」、お客様の要望を超える提案も目指しています。その主役になるのも、弊社の場合やはり人材ですので、人材育成がますます重要になってくると思います。学び、成長する意欲にない組織は10年後に生き残れませんという危機感を社内に共有し、その危機感から自主的な取り組みが生まれ、感動価値創出につながる事業展開ができるような組織を作ることが経営の役割と考えています。
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