Service 企業マネジメント 組織開発

複数名の人が集まれば自然に組織が形成されるわけではありません。集団を組織に発展させるためには、理念や目的を共有し、働きがいのある場を作ることで、見えざる資産である組織能力を獲得、維持、向上させることを意図的に取り組んでいくことが必要です。組織開発とは、人の集まりを組織として機能するように作りこんでいくための働きかけのことです。

営業力強化/ダイバーシティ推進
/職場活性化 など

営業力強化

戦略推進

職場活性化

生産性向上

組織開発が注目される理由

従来の日本企業は、バックグラウンドが同じ人ばかりで仕事をしているので、「あうん」の呼吸で仕事ができる、年功序列の仕組みの中で人材が育っていく土壌ができあがっている、既存事業を維持することで企業業績を確保できる、といった環境でビジネス拡大してきました。つまり、日本企業の強さは同質性にあったのです。この背景から、多くの日本企業は、特に意図的な働きかけを行わなくても、人の集まりは自然に組織になっていくと考えていたようです。
しかし、ビジネスや顧客、社員のグローバル化、経営環境の変化の速さ、人の価値観やライフスタイルの多様化に伴って、これまでのやり方ではうまくいかないようになってきました。
そこで注目されはじめたのが、「組織開発」です。組織開発は、1950年代から米国で発展したマネジメント手法です。米国は多様なバックグラウンドの人から成り立っている社会であること、そして個人主義的な国民性から、企業はバラバラの個人を組織として機能させることに腐心してきました。結果、組織開発の概念や技法が発達したのです。
そして多様性のマネジメントを求められるようになった日本企業でも、米国での成功例に習って組織開発の考え方を取り入れることで企業競争力を維持できるのではないかと脚光を浴びることとなりました。

Program 1 多方面から人材を評価する
360°サーベイ

360°サーベイとは、通常の上司からだけの評価ではなく、部下や同僚、仕事で関係のある他部門の担当者、更には取引先や顧客による評価といった、多方面から人材を評価する制度です。

一方向からの評価では被評価者(評価される人材)の一部しか見ることができないため評価が偏る可能性があります。なるべく多くの角度から評価を受け入れることでより公平な評価に近づくことが可能になり、また、このような多角的な評価を通じて評価者(評価する人材)が客観的に自己を振り返り今後の行動改善や育成の一助になります。同時に評価者、被評価者両者にとっても、仕事や仕事上の人的連携について再考するきっかけを与えるというメリットも期待できます。

360°サーベイ評価のメリット

経営の視点からの
メリット

従来の評価制度のもとでは社員は直属の上司を意識して行動していましたが、これを組織内部に向けられがちな社員の意識を是正し、マーケットや顧客へ向けることが可能になります。

人材管理の視点からの
メリット

評価の客観性が向上することで管理者は育成や処遇について、より適正な情報が得られることになります。これにより被評価者の能力や適性の程度が明確になり、効果的な人材育成や配置を実現できると考えられます。また、評価者の管理能力育成にも利用できます。

社員個人の視点からの
メリット

被評価者の業務を取り巻く内外の複数関係者が評価を行うので、評価に対する客観性が高まり納得感を得ることができます。また社員個人の職務に対する意欲向上を図ることができます。

Program 1 組織のありたい姿を明確化する
研修/コンサルティング

良い組織に欠かせないもの

組織開発は組織そのものに目を向けます。そして、「組織開発のゴールはどこか?」という問いに答えるために、無視できないのが組織の存在理由である企業理念です。売上目標の達成はもちろん重要ですが、目標達成の先にある理念の実現は更に重要なのです。

組織のありたい姿(理念・ビジョン)実現を目指すために考えなければならないのが、組織とそこで働く社員との関係性。売上目標を達成しても、そこに社員がついてこなければ長期的な発展は期待できません。「経営理念の実現」と「社員の自己実現」がイコールとなり、社員が理念実現に向けて内発的に動機づけられている組織状態を目指して、組織開発のための研修/コンサルティングを提供しています。

研修・コンサルティング一例

実施目的

ありたい組織の状態や育成戦略を明確にし、確実に組織マネジメント変革を実現するため、組織の実態(現状把握/問題と課題の整理)を明らかにした上で、ミッション設定を実施し、行動計画を立案します。実行のために必要なスキルを得て、組織で目標設計できる状態を目指します。

プログラム

組織サーベイ実施
(1回目実施前)

経営理念を基に、理想とする組織の状態を自ら描く

経営理念の想いの伝達、PJチーム、個人の期待の伝達 ~経営者もしくは担当役員より~

経営理念について考える

組織のありたい姿の検討

個人ワーク、グループワーク

組織サーベイ(360゚サーベイ)検討会

ありたい姿と現状の理解→問題点の実態把握

組織ミッションと個人ミッションの設計

ミッション実現のために自身が求められるリーダーシップを理解し、
アクションプラン策定のための知識をインプットする

※日程は連続が望ましい

自身が求められるリーダーシップとは

フォロワーに求められる役割

上司を補佐する機能

後輩を指導・育成する機能

ビジネスで成果を出すためのスタンス形成

(圧倒的な当事者意識を身につける)

ミッション実現のためのアクションプラン策定

組織サーベイ実施
(2回目と3回目の間)

成果と向き合い、チームと自身の3ヶ月を振り返り、
自己成長の喜びと継続的な課題に向き合い、次の目標を設計する

※3ヶ月後を目安としたフォローアップ研修

チームミッションと個人ミッションについて、
成果の振り返りと継続的な課題の整理

→事前の課題発表を実施
※組織サーベイの2回目結果を踏まえ回答

組織における問題と課題の考え方

クリティカル・シンキングを身につける

自身と組織の問題再検討

目標(ミッション)設定

→自身で目標を設定する

経営者もしくは担当役員からの総括

組織開発で重要なこと

組織開発を行う上で、重要なポイントは3つあります。

①社長をはじめとするマネジメントが組織開発にコミットし、積極的な支援と関与を惜しまないこと

マネジメントが組織開発を行う理由と目標とする未来図を示すことができなければ、社員は忙しいのに、何やら余計なことをさせられていると感じ、疲弊感がつのるだけで、かえって逆効果です。企業ぐるみで一丸となって本気で取り組む土壌づくりが重要です。

②組織の状況やメンバーに応じた適切なツールを選択すること

価値観や目標は各社各様ですから、他社の成功事例をそのまま真似ても効果は期待できません。また、これさえ実施すれば、どんな組織においても、どのような問題も、即時に解決できる魔法のツールは存在しません。自社にとっての成功要因を見極め、自社に適した組織開発のやり方を作り上げる必要があります。また、ビジネス環境、組織の状況、社員の気持ちやモチベーションを常にモニタリングしながら、ツールやタイミングを柔軟に選択していくことも重要です。

③腰をすえて取り組むこと

人は未知なるものや変化に遭遇したときには、必ず抵抗や拒否を示します。様々な過程と時間を経て、受容する人もいますが、どうしても受容できない人がいて、さらなる働きかけが必要となります。挫けずに時間をかけて、人の集団を組織にする働きかけを続けていく覚悟が重要です。